WBS ... Worst Breakdown Structure?



Zijn er regels voor het opstellen van een (betere) WBS?

In de literatuur wordt de WBS reeds volop beschreven maar dat gebeurd nagenoeg altijd op basis van voorbeelden. Ik zoek naar een aantal basis regels waarmee je, in je eigen project omgeving, een goede WBS kunt opstellen zonder dat je de bestaande voorbeelden moet gaan vertalen. Vertalen blijkt namelijk nogal lastig als je de achtergrond van een element in de WBS niet goed kent.

Een tweede belangrijke reden voor deze 'zoektocht' is het feit dat de WBS stelselmatig wordt vervuild met niet werk gerelateerde componenten. Zoals bekend (en zo niet dan hierbij) staat WBS voor 'Work Breakdown Structure' en moet dit een decompositie zijn van de werkzaamheden die (moeten) worden uitgevoerd. Het 'grote vervuilen' is mijns inziens ontstaan in de tijd dat planning software pakketten slechts één hiërarchisch code veld hadden, namelijk de WBS. Nog steeds is dit het primaire code veld in o.a. MS Project op basis waarvan de activiteiten kunnen inspringen (zgn. 'indents'). In de moderne planning pakketten, en ook MS Project(!), is het mogelijk meerdere hiërarchische code velden op te nemen en dat maakt dus de weg vrij voor eenduidige structuren. Op zoek dus naar een betere WBS.


Taken definiëren obv PBS en WBS matrix

Een belangrijke structuur die naast de WBS niet mag ontbreken is de 'Product Breakdown Structure' (PBS). De PBS is een decompositie van het (eind) PRODUCT dat wordt geleverd en bevat dus (natuurlijk) ook geen andere informatie. Als je de WBS en de PBS in een matrix tegen over elkaar zet ontstaan op de snijvlakken de activiteiten in de planning (WAT moet ik DOEN voor het WERK van een specifiek ONDERDEEL?). Zo kun je op elk niveau (hoog tot laag) activiteiten definiëren en zijn de planning niveaus tegelijkertijd eenduidig vastgelegd. 

Overigens heb ik ondervonden dat het eerst opstellen van een goede PBS, want die is vaak beter te begrijpen dus op te stellen, het eenvoudiger wordt om een goede WBS op te stellen. Je kan dan namelijk nadenken over het WERK wat voor de onderdelen van de PBS benodigd is en blijft dan het meest 'zuiver'. Als je aansluitend een RBS opstelt met de vraag "WIE/WAT heb ik nodig" wordt deze ook relatief eenvoudig. 


Vijf simpele regels voor een betere WBS

De 'zoektocht' naar de regels voor een betere WBS heeft mij de volgende 5 regels gebracht.

  • Regel 1: Een WBS is alleen WERK geörienteerd en bevat GEEN ander soortige elementen (bv product, locatie, verantwoordelijkheid etc.);
  • Regel 2: Het hoogste niveau van een WBS is het (totale) PROJECT;
  • Regel 3: Een WBS bevat ALLE werksoorten die benodigd zijn voor het tot stand komen van de onderdelen van de PBS;
  • Regel 4: Het aantal niveaus van een WBS wordt bepaald door de relatie met elementen in de PBS;
  • Regel 5: Een WBS niet kan worden opgesteld zonder een goede PBS.


Met deze regels in de hand is het eindresultaat in ieder geval een zuivere WBS met een duidelijke relatie naar de producten van het project. Ook dan nog blijft het lastig om op een tweede of derde niveau van de WBS de elementen goed gedefinieerd te krijgen. Als hierbij de vraag "welk type werk moet er worden gedaan" de basis blijft is het resultaat zeker 95% goed. De laatste 5% verbetering komt voort uit het werken met en rapporteren op basis van de WBS.


Tip: lees aansluitend ook mijn blog over de Project Control Cube


Mocht je op zoek zijn naar literatuur over de WBS dan heb ik de volgende titels voor je (met dank aan John Hermarij).

- Project Management using Earned Value van Humpreys Associates;.
- Work Breakdown Structures van Norman, Brotherton, Fred, uitgeverij Wiley
- Uiteraard de PMI standaard voor WBS
- De role-deliniation study van PMI 


Ik ben benieuwd naar jouw ervaring in het toepassen van deze regels.

Een gestructureerde groet,

Ed van der Tak
Voorzitter SPIN

www.planninginstituut.nl



Tags: Basis , Planning , Analyse , Rapportage

Ed van der Tak

Ed houdt zich bijna 30 jaar bezig in het vakgebied (Project) Planning & Management. Zijn 'roots' liggen in de petrochemie waarin hij als project planner de grote en complexe 'turn-arounds' ondersteunde. Vanaf '97 is hij als adviseur actief en ondersteund hij projectorganisaties bij geïntegreerd werken.
meer info